NirjiX ジャパンデスク・東京
松永 誠 — NirjiX 日本担当 最高経営責任者(CEO)
松永 誠は NirjiX の日本事業を統括しています。日本企業の経営層およびグローバル企業の日本法人に対し、市場参入、ケイパビリティセンターの構築、製造回廊戦略、セールスプロセスアウトソーシングを助言。東京発の助言とインドの自社デリバリー体制を一体で提供します。
松永 誠について
松永 誠は NirjiX の日本担当CEOとして東京デスクを率いています。担当領域は日印回廊の双方向 — 日本企業がデリバリー・エンジニアリング・製造能力を国外に構築する動きと、グローバル企業が日本での事業を立ち上げ・拡大する動きの両方です。
国内労働力の減少、サポート終了を迎えるレガシーシステム、株主からの資本効率要求、そして「助言のみ」から「実行責任を伴う運営」へと移行するコンサルティング市場 — 日本の構造的制約が経営課題として突き付ける論点に、取締役会レベルで向き合っています。
案件はバイリンガルで運営します。日本語でのステアリング・ガバナンスを日本側ステークホルダーと、英語での実行をデリバリーチームと。助言者と実装者の引き継ぎではなく、単一の責任範囲のもとで進めます。
専門領域
- 日本市場参入・法人設立・ローカライゼーション
- 日本企業向けグローバル・ケイパビリティ・センター(GCC)
- 日印の製造・サプライチェーン回廊
- セールスプロセスアウトソーシングと商談実行体制
- コーポレートガバナンス・資本効率・DXプログラム
ジャパンデスクの進め方
- 東京拠点、日英バイリンガルでの案件統括
- 日本・インド・韓国およびアジア回廊にまたがる越境プログラム
- 経済産業省、JETRO、IDC Japan、帝国データバンク等の一次情報に基づく助言
公開している日本市場分析
NirjiX ジャパンデスクが執筆・監修した、一次情報に基づく記事です。
- The Japan–India Business Corridor: What Changes NextHow Japanese enterprises are re-sequencing India from a sales market to a capability, manufacturing and engineering base — and what that means for corridor strategy.
- Why Japanese Enterprises Are Building GCCs in IndiaJapanese corporates were late to the India GCC wave. The ones moving now are designing centres differently — smaller starts, deeper governance, and global mandates from day one.
- Japanese Manufacturing and the India Supply-Chain ShiftChina+1 has moved from strategy deck to capital commitment for Japanese manufacturers. India's role in that shift is component depth, not just final assembly.
- Entering Japan: What Global Companies Get WrongJapan remains one of the highest-value and least-forgiving markets to enter. The failures are rarely about product — they are about trust cycles, localisation depth and partner selection.
- 日本のコンサルティング市場:構造、需要、そして買い手が求めるものIDC Japanは国内ビジネスコンサルティング市場を2025年に約8,822億円、2030年には約1兆4,064億円(年平均成長率9.8%)と予測しています。市場規模以上に速く変化しているのは「買い方」です。
- 日本の人手不足は「人事課題」ではなく「倒産リスク」になった2025年度の人手不足倒産は過去最多の441件、外国人雇用は過去最多の257万人。採用ではなく「供給能力(キャパシティ)」を計画単位とする人材戦略が必要です。
- 日本のDXギャップ:レガシー、IT人材不足、そして実際の埋め方経済産業省は2030年に最大約79万人のIT人材不足を予測し、ERPの保守終了がモダナイゼーションを不可避にしています。採用で解決できない企業のための実行モデル。
- 日本の資本効率圧力:ガバナンス改革、非公開化、そして経営の実行課題東証の要請により資本効率は取締役会の義務となり、記録的な上場廃止は市場が「答えられない企業」を再評価していることを示しています。求められるのは開示ではなく事業の変更です。
- 対日投資:FDIデータが示す事実と、3年を失わない参入方法日本の対内直接投資残高は過去最高の53.3兆円、グリーンフィールド投資は過去最高の316億米ドル。資本は到着しています。失敗はもはや戦略ではなく運営で起きます。